2023年度に始まった「中期経営計画2025」に基づいて実施してきた経営改革について、特に資本効率や収益構造の見直し、事業の選択と集中の徹底など、執行側は厳しい判断をともなう改革を着実に実行しました。2024年度までに経営改革を完遂することは、中期経営計画最終年度の2025年度を「成長に向けて舵を切る年」とするための必須条件でしたので、この2年間の執行側の取り組みを評価しています。
一方で、2024年度は最終損益の赤字により無配となり、株主の皆様にはご辛抱をお願いしている状況です。PBRも依然として1倍を下回っており、市場からの信認を得るためには、早期に株主資本コストを上回るリターン（ROE8％以上）を達成することが不可欠です。
2024年度に取り組んだ事業の選択と集中を経て、市場価値を踏まえた各事業が持つ真の強みや競争力を、取締役会でもより深く見極めていきます。特に、成長ストーリーの中核を担うべきインダストリー事業については、中期的な数値目標の実現可能性の検証に加え、執行側が成長に向けて適切にリスクを取り、そのリスクに対する意思決定やモニタリングが十分に行われることが重要です。リスクと機会の両面を踏まえた経営戦略に対し機動的な議論をする場として、取締役会の機能を一層強化していきます。加えて、資本コストを意識した経営判断がなされているか、中長期的な成長の道筋に対して適切なリソース配分がなされているか、戦略を実行するためのケイパビリティがあるかといった観点からも、モニタリングを行います。
また、情報機器事業においてはコスト構造の本質に対する議論を一層深め、もう一段掘り下げる必要があります。プロフェッショナルプリントやヘルスケアなどの領域では、当社の競争優位の源泉を明確にしていきます。

中長期の成長に向けて当社の将来像を明確にするために、2024年度は「平時ではない年」として負の遺産の整理に専念した執行側の決意に対し、監督側も同様の優先順位を執行に求めた1年でした。取締役会が執行力向上の観点からの助言や関与を敢えて優先したとも言えます。
これに対して2025年度は、モノづくり企業としての「持続的な競争優位性」を見極め、議論を深めるという取締役会本来の役割に立ち返りたいと考えています。技術と顧客価値を中核に据えた中長期の成長戦略についての建設的な議論を深め、その過程で形成されるエクイティストーリーに対し、執行と監督の間でコンセンサスを築き、合意したKPIやマイルストーンをモニタリングしていくことが重要です。そして、資本市場を含むすべてのステークホルダーに対して、明確かつ一貫したメッセージを発信していく責任があると認識しています。資本市場は、これ以上の猶予を与えてはくれないでしょう。

私は長年にわたり、研究開発部門と経営の橋渡しの役割を担ってきました。イノベーションは、単に技術的な成果にとどまらず、それをいかに市場や社会価値につなげられるかが鍵になります。その観点から見て、当社が有する画像・材料などの高度な基盤技術は、労働人口減少や資源問題などの社会課題の解決に貢献し得る大きな可能性を秘めています。
今後、これらの技術を社会実装へとつなげていくためには「共創」や「外部との連携」が一層重要になっていきます。私は、社外の目線とエコシステム構築時における技術の価値評価に対する理解をもとに、当社の強みを市場価値に転換する推進力となるよう尽力します。 同時に、当社の人財と組織が、急速に進化する科学技術や環境の変化を先取りし、主体的に楽しみながら変革を推進できるような企業風土を醸成することで、真の成長を目指します。