人財育成

従業員一人ひとりが、社内外のすべてのステークホルダーと共創し、❝コニカミノルタならでは❞の価値を提供していく姿を目指し、「自ら学び続け、事業の壁・地域の壁を越え、結果にこだわり続ける人財」を育成し、そして活躍を推進するうえで、以下の課題を設定し、施策を実行しています。

• 次世代経営人財・グローバルリーダーの育成加速
• 成長推進のための技術人財強化

会社経営を担える次世代リーダーを計画的に配置・育成するため、2020年度よりポテンシャル人財を可視化し、CEOと事業トップが１on１で育成の方向性を確認・議論する場を設けています。この議論を通して、次の事業トップ候補はいるか、３～５年後を見据えたらどうか、という組織課題を明確にし、そのうえで後任候補の特定と、さらなる成長に向けて担わせる役割をCEOと事業トップが握り、次の１年間の成長度合いを確認する、というサイクルを回して、150名規模の計画的育成を行っています。
2024年度には、これに加えて、将来の社長候補に絞って、経営トップ層で人財を共有し、育成のための計画的な配置・教育プログラムを検討する場として「人財委員会」を設置しました。この委員会は社長を委員長として、事業および技術の管掌執行役・コーポレートの担当執行役で構成され、2030年代をターゲットとした人財を選定しました。候補者に対しては、外部アセスメントや社内プログラムを通じ、個々の強化領域を特定し、事業を超えるようなアサインメントの実施や、外部教育機会の提供を具体的に進め育成を加速させています。

コニカミノルタグループ約３万５千人のうち４分の３を占める海外人財の全社での活用を加速するために、各地域の重要ポジションのサクセッションプランと連動する形で、グローバルリーダーシップ育成を進めています。主要地域の優秀人財を可視化し、選抜された人財に対し、育成プログラムや経営トップによるメンタリングの提供、個別育成計画の策定を経て、国境や事業を越えたアサインメントを進めています。
この取り組みが先行して進んでいる欧州では、個々の専門性や経験をより広いスコープで活かしたアサインメントを行っています。具体的には、ハイポテンシャル人財を事業横断プロジェクトの欧州リードにアサインし、日本本社での事業視察や関係者との連携強化、経営層への報告などを通じて、事業をまたいだビジネス拡大に貢献しています。 また、販売責任者の取り組み範囲を国ごとに閉じるのではなく、データおよびAIを活用したDXによる営業生産性向上の取り組みにおいて、国をまたいだアサインメントにより汎欧州でのリードを担わせています。 こうした取り組みを通じ、グローバルで活躍する人財の育成と同時に、現場で活躍する優秀人財を国や事業の枠を超えて活用することにより、事業の競争力強化にもつながる成果が表れています。

コニカミノルタは、持続的な成長および中長期的な企業価値向上を実現するため、成長戦略の実行を支える技術人財の強化を重要な経営課題の一つと位置づけています。150年にわたり培ってきた材料、光学、画像、微細加工といったコア技術を基盤に、AIを融合させた価値創出を推進するうえで、それを担う技術人財の中長期的な強化は不可欠です。
こうした認識のもと、中核施策の一つとして全社技術人財育成の抜本的な再構築に着手しています。従来、部門ごとに分散していた育成を見直し、コア技術、基盤技術、生産技術、AI・データサイエンスなどの専門領域ごとに、事業・技術戦略と整合した育成方針を定め、教育体系の再編および育成基盤の整備を進めてきました。また、技術人財育成を全社の重要業務と位置づけ、従業員の教育活動への参画を正当に評価する仕組みを導入することで、育成施策を持続的に機能させる体制を構築しています。
今後も、育成施策を人財マネジメント全体と連動させながら技術人財の強化を進め、成長戦略の実行力向上を通じた企業価値の持続的な向上につなげていきます。

コニカミノルタ（株）では、OJD^※ を基本として、その効果をより高めるため、４つの軸で教育体系を構築しています。将来の社長候補やグローバルでの活躍を期待するポテンシャル人財など、人財を定めて必要な投資を行う「選抜型教育」、入社時やプロモーションタイミングの人財あるいは組織をリードする立ち位置にある人財を対象とした「階層別教育」、女性リーダー育成に向けたマインドチェンジやメンター教育などの「キャリア形成支援」、MBA・学位取得などに活用できる最大150万円/年の自己啓発支援、豊富な社内教育プログラムなどの自らが学びたいものを定めそこに必要な支援を行う「Re/Up skilling」です。これらの教育投資とチャレンジ評価や人財公募、副業解禁などの多様な制度をかけ合わせ、個の力の最大化と同時にこれら人財の力を最大限に引き出せる組織風土づくりに取り組んでいます。
なお、2025年度に実施した研修の受講者数は、のべ約9,000名、研修時間は約38,000時間でした。

※OJD：On the Job Development（業務を通じた能力開発）の略。OJT（On the Job Training）の発展形であり、上司の指導のもと、課題を共有しながら能力開発を行うこと。

コニカミノルタでは、新卒・若手従業員が早期に活躍できるよう、「自身のありたい姿の実現に向けて主体的に考え行動できる状態」を目指し、育成体系を整えています。そのためのマイルストーンとして、１年目は自立の基盤づくり、２年目は実践による自律強化をおき、３年目には役割認識と自己理解を深化させ、さらなる挑戦と成長を促進できるよう研修・制度をデザインしています。以下に具体的な研修の事例を紹介します。

従業員一人ひとりがステークホルダーと共創し、価値を提供していく姿を実現するために、現場で人財の力、組織の力を最大化することがますます重要になっています。人財の多様なキャリアに応えるためにも、コニカミノルタ（株）および主要販社のコニカミノルタジャパン（株）において、従来の“職場管理”をイメージする管理職制度を根本的に見直し、強化に向けた取り組みをスタートしています。

2022年４月より、これからのリーダーに求める役割が「プロフェッショナル人財」（優れた知識・知見や独自のスキルを持ち、課題解決のために自律的に考え行動する人財）集団の牽引者であることを明確にするため、職場管理をイメージする「管理職」という区分と名称を廃止するとともに、管理職定義を見直し、従来の単線型の管理職制度を複線化しています。変更の目的は３点です。

• 人財と組織に活力を与え、結果にコミットして、実行力をあげるリーダーの強化
• イノベーションを生み出し、リードするハイスペック専門人財の育成と定着
• 従業員の多様なキャリア志向への対応

新たな定義においては、求められるリーダー像を次のとおり二つに区分しました。一つは、人財と組織に活力を与え、実行力をあげる組織リーダーです。多様な人財の個々の力を最大限に引き出すことを期待して、これを「エンパワーメント・リーダー」としました。もう一つは、既存の枠を超えてイノベーションを創出し専門性で牽引する人財です。自らの高い専門性を磨き、それを活かして事業に貢献していくことを期待し、これを「エキスパート」としました。そして、この「エンパワーメント・リーダー」と「エキスパート」を総称して「エグゼンプト」としています。定義変更にあわせて、求める行動を「ビジョンを持ち道筋を描く」「結果を生み出す実行力を持つ」「多様な力を引き出す」そして「自らを成長させ続ける」と明確化し、これらを評価の基準としています。加えて、求められる行動をとることができているかを、半期に１度の多面評価でチェックし、自らの行動を持続的にアップデートできるようにしています。
なおエキスパートに関しては報酬制度も刷新し、高い成果をあげたエキスパートには執行役員レベルの報酬を提供できることとなっており、これは社外の優秀な専門人財の採用にも大きく貢献しています。

コニカミノルタ（株）では、今後も新しい価値をお客様に提供し続けていく組織を実現するため、従業員一人ひとりが「プロフェッショナル人財」として、優れた知識・知見や独自のスキルを持ち、課題解決のため自律的な考えに基づく行動をとることを求めていきます。これを加速するため、一般従業員の評価・処遇制度を改定し、失敗をおそれず高い目標にチャレンジし、「コニカミノルタフィロソフィー」に沿った人財を高く評価する仕組み、そして、チャレンジ行動がとれている従業員を成果に関わらず評価する仕組みを導入しました。
従業員の処遇については、年功要素を除外し、能力発揮および成果（テーマ目標の達成度・組織貢献度など）を公平に評価して、昇格や昇給、賞与に反映しています。 昇格や昇給の結果得られる報酬は、直近の給与ばかりでなく、退職金も連動して引き上げる仕組み^※となっており、長期的な能力向上と業績貢献のインセンティブとしても働いています。（^※退職金は職務能力の評価に応じたポイントを毎年積み上げ、退職時の累積ポイントに基づき支払われる）
また、各個人のキャリアビジョンの実現に向けて、自己のこれまでのキャリアの棚卸しを行い、自身の能力開発上の課題、および仕事を通じたキャリア開発目標（能力開発の方向性や計画）を上司とともに考える重要な機会を定期的に設けており、上司もその目標実現を支援するべく、業務・役割アサインの検討や、日々の業務を通じてフィードバックを行うなど、対話的な育成を図っています。

コニカミノルタ（株）では、人財の成長を後押しし、事業ポートフォリオ転換に向けた人財戦略を実行するため、2022年にスキル体系を一新すると同時にタレントマネジメントシステムを導入し、個々人のスキル・経験を人財データベースに登録することで、どこにどのようなスキルを持った人財がいるのか、全社レベルで把握できるようにしました。これにより数年後に不足する人財の予測や、強化領域に求められる人財のシフトなどの戦略的な配置を迅速に検討、実行することが可能となっています。さらには、2026年度よりグローバル統合のHR情報システム構築の検討を開始しました。これにより、経営戦略に連動したグローバルレベルでのタレントマネジメントを推進していきます。

コニカミノルタ（株）は、会社主導の人財配置を補完する仕組みとして、従業員自らの意志で異動にチャレンジする「人財公募制度」を導入しています。これは、自己のキャリア開発に積極的にチャレンジする人財の創出と、チャレンジ精神を尊重する風土の醸成を狙いとするもので、国内販社からの応募など、会社をまたいだチャレンジも可能としています。